新任经理？如何提供真正有效的反馈

这篇博文是我们为初涉人员管理领域的人士打造的 Truity at Work 系列的一部分。在这些文章中，我们为管理者和团队提供实用内容，帮助您了解人格、改善沟通，并从容应对冲突与变化。若想了解本系列概览，请先阅读我们的此处的入门文章。

对于新任管理者来说，反馈可能感觉有点像一种诅咒。你知道自己有责任帮助他人成长，但反馈会让所有人都感到不舒服。而且，它的效果可能也很有限！但如果你不让大家知道哪些地方行不通，又怎么能有所改进呢？

因此，一些管理者只关注给予积极反馈，或干脆避免提供任何反馈，也就不足为奇了——即使这会让各方都感到十分沮丧。

让我们更深入地探讨反馈是什么，以及不同人格类型如何看待反馈。接着，我会为您提供一种更有效的替代方法。

什么是反馈？

我们许多人都以为自己知道反馈是什么。它往往意味着有人告诉我们，我们的工作不合格，或没有达到自己预期的水平。但反馈并不止于此。让我们来看看四种不同类型的反馈，以及它们可能对人们产生的影响。

1. 积极反馈侧重于赞扬和认可某人做得好的地方。它能强化期望的行为，并提升士气和投入度。

2. 发展性反馈侧重于改进行为，以及一个人可以采取哪些不同做法。

3. 负面反馈会显得不必要地严厉和苛刻，尤其是在压力大或情绪不佳时给出。它可能降低自尊和动力，并导致表现下降。

4. 如果领导者因为太忙、认为没有必要，或想避免艰难的谈话而不提供任何反馈，同样可能降低动力和投入度。

回想一下，你曾经接收到这四种反馈时的经历。然后思考以下问题：

• 它提升了还是降低了你的动力？
• 你的工作成果变得更好还是更差？
• 它提升了你的技能吗？
• 它提升了还是降低了你对上司/同事的信任？
• 你的职业发展轨迹因这些反馈发生了怎样的变化？

反馈会对人们的职业生涯产生极其强大的影响——无论是积极的、消极的、发展性的，还是完全没有反馈。

你的个性会影响你的反馈风格

根据以上选项，你在如何向员工提供反馈方面可能有自己的偏好。以气质类型为指引，看看以下描述是否符合你的人格类型：

工匠型（xSFP 和 xSTP）关注当下哪些方面运作良好、哪些方面不尽如人意，以及这些方面与眼前目标的关联。他们倾向于提供定期、快速、非正式且可立即应用的反馈。

守护者型（xSFJ 和 xSTJ）会根据公司的绩效反馈安排，着重提供结构化反馈。他们通常会在提供积极反馈的同时，附上发展性反馈。

理性者型（xNTP 和 xNTJ）可能会陷入一种误区，认为积极反馈是重复且不必要的。他们往往侧重于通过发展性反馈来改善绩效。

理想主义者型（xNFP 和 xNFJ）会向员工提供大量积极反馈，但在给出他们认为带有批评性或负面意味的发展性反馈时，可能会感到困难。

回想一下你最近向员工或其他同事提供反馈的经历：这与你的人格类型有何一致之处？又有哪些不同？

前瞻性反馈：更好的替代方案

转变为一种新的反馈方式，需要我们挑战自己对反馈的既有假设。当我们只把反馈视为“被告知自己做错了什么”时，就会受困于以下假设：

• 它必须是负面的
• 它必须是单向指令
• 它必须与过去的工作有关
• 它必须带有评判性
• 它聚焦于错误或失败

这些假设意味着它不可能是：

• 积极的
• 双向对话
• 关于未来的工作
• 自发形成的 
• 专注于进展顺利的事情

这难道不像是一场你想参与的对话吗？当我们将反馈视为一场双向对话，员工既能提出改善未来工作的办法，也能肯定哪些方面运作良好，这正是打造卓越工作场所的秘诀。

但我听到你在想：这有效吗？它能带来更高的绩效吗？这是否值得我投入时间？如果我不告诉他们哪些地方行不通，他们怎么会知道？！

如果运用得当，前馈能够消除反馈可能引发的防御心理。我们不再需要争论谁对谁错。没有人需要证明自己的价值、担心自己的工作，或担心老板是否在故意刁难自己。 

它涵盖的内容与反馈相同，但效率更高，尤其是当你把人们因对反馈感到焦虑或产生防御心理而浪费的时间也计算在内时。

那么具体该如何做呢？作为管理者，与其把自己视为必须评判他人的人，不如将自己定位为教练或引导者，你的职责是帮助员工发挥出最佳水平。请专注于提出以下问题，并认真倾听他们的回答。

1. “你在这项任务/项目中的目标是什么？”

无论你是刚开始一个新项目，还是在回顾上一个项目的进展，都请先从这个问题开始。关注他们希望如何改进。找出他们希望为自己培养或提升的技能或才能，以及他们针对项目其他要素设定的任何挑战性目标。在继续之前，务必得到一个明确的答案。

2. “你有什么想法来做这件事？”

鼓励团队成员就如何实现目标提出不同的想法或方法。重点关注他们未来可以做什么，而不是过去哪些做法有效或无效。 

3. 仔细倾听 

在这个阶段，你的角色不是对他们的想法提出建议或作出评判，而是以开放的心态倾听每一条建议，并鼓励他们提出更多想法。 

如果他们根据你的经验向你征求建议，请随时提出，但要聚焦未来并保持积极正面。

4. “你想优先考虑其中哪一两项？”

牢记员工的才能与潜力，讨论哪些选项能帮助他们实现目标并充分发挥潜能。协助他们制定切实、具体且可在近期付诸实践的策略，以符合团队或组织目标的方式实现自身目标。

5. “我该如何支持你？”

员工始终需要我们的支持来实现目标，但他们所需要或想要的支持，并不总是我们自己会需要或想要的那种。就员工需要我们如何支持他们发挥最佳水平达成共识，可以为每个人节省大量时间和担忧。

6. “有了这样的明确方向和重点，您现在感觉如何？”

在结束谈话时，了解员工对于目标、策略和未来的感受。无论他们感到紧张、担忧还是兴奋，这都是评估其内心真实状况，以及在继续推进前是否还有其他问题需要处理的好机会。

7. “感谢您的坦诚。”

最后，肯定您的员工以开放坦诚的方式参与这次谈话。对于您特别希望强化、并希望在团队中看到更多的行为，请给予表扬和认可。

接下来该怎么做？

从反馈转向前馈可能并不容易。要以这种方式改变根深蒂固的习惯，需要一些练习。首先，审视您对反馈以及培养团队最佳方式的假设。然后，与团队中让您感觉更自在的成员一起练习这种方法。

您还需要根据表现良好的人和遇到困难的人，调整您的方法。注重改进的高绩效者可能会很快接受这种方法；而表现欠佳或压力较大的人，则可能需要更多支持，才能变得更以目标为导向，并思考改进的方法。在这种情况下，您可能需要提供更多结构和支持，但应尽量保持积极，并聚焦未来。

使用这一工具将帮助您营造积极的工作环境，并打造一支高绩效团队。这只需要练习，或许还需要一点点信心。

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