大丈夫そうに見えて実は不満を抱える従業員がいる理由：64,000人の労働者を対象とした調査でわかったこと

今この瞬間にも、優秀な人材の一部が離職を考えているかもしれません。しかし、あなたにはまったく気づけない可能性があります。これは、64,000人の従業員を対象としたTruityの調査と、彼らが仕事についてどのように語るかに潜む、不都合な発見です。 

私たちは回答者に、仕事で感じる喜びや苦労、何を大切にし、何がモチベーションになるかについて自由回答形式で質問し、その回答を各自のEnneagramタイプと関連づけて分析しました。その結果、エンゲージメントと離脱の表れ方には、タイプごとに明確な違いがあることがわかりました。

Enneagramは、9つの基本タイプを軸とする性格フレームワークです。各タイプには、仕事において意味やモチベーションを見いだす独自の方法があります。多くのマネジメント文献では、離脱を一連の同じ行動、特に本人が引き下がり主体性を失っていく、ゆっくりと目に見える撤退として説明しています。しかし私たちの調査は、誰もがそのように振る舞うわけではないことを示しています。マネージャーが最も心配すべきだとは思わない2つのEnneagramタイプが際立っています。なぜなら、力を抜いて惰性で働くことは、そもそも彼らの性分ではないからです。

タイプ1とタイプ3は、たいていどのチームでも最も優れた成果を上げる人たちです。両タイプとも非常に規律正しく、目標志向です。両者はコンピテンシーグループに属しており、対立や失望に直面したとき、最初の反応は理性的に考え、問題を解決することです。極度のストレス下でも、個人的な感情を職務上の責任から完全に切り離せます。そのため、何か問題があるという外見上の兆候をまったく見せずに、追加の仕事を引き受け、あらゆる締め切りを守っているように見えるかもしれません。 

しかし、その内側では深く不満を抱えている可能性があります。その見落としの代償は、予期しなかった退職という形で後から現れます。 

タイプ1：完璧主義者

Enneagramのタイプ1は、正しいことをしたいという欲求に動かされており、「悪い人間」だと思われたり、何らかの道徳的欠陥があると見なされたりすることを恐れます。彼らは非の打ちどころのない品質によってこの恐れに対処します。タイプ1は、仕事が徹底的で信頼できるものになるようにし、始めたことは必ず最後までやり遂げます。たとえ自分の仕事でなくても、プロセスを合理化し、「正しい」やり方が、誰が見ているかや誰かが違いに気づくかどうかに関係なく、チームの全員が行う唯一の方法となるよう努めます。タイプ1にとって仕事とは、物事は適切に行えるのだと日々証明する機会なのです。 

最高水準の成果を出せないことは、タイプ1の自己像を傷つけます。そのため、気分が落ち込み、役割とのつながりを感じられなくなっていても、「よい働き手」としてのイメージを守るために必要なことは何でもします。ここがマネージャーにとって難しい点です。不満が内側で積み重なっていても、タイプ1は原則を重んじ、細部に注意を払い、勤勉に働く自分であり続けます。強い職業倫理は一種のカモフラージュとなり、それを見抜く必要があるマネージャーほど、最も説得されやすくなります。

タイプ1が離脱していることを、マネージャーはどう見分けられる？

64,000人の従業員を対象とした調査では、タイプ1は9タイプの中で感情傾向の差が最も小さい結果となりました。何か深刻な問題が起きていても、仕事について語る際の言葉遣いはほとんど変わりません。そのため、最も不満を抱えている完璧主義者でさえ、仕事について前向きに話し、建設的な形で懸念を表現します。怒りも、他のタイプほどタイプ1では急激に増えません。このことは、完璧主義者がフラストレーションを、さらに「黙々と仕事を続ける」スタイルへと向けることを示唆しています。マネージャーにとっては非常に見つけにくい兆候です。 

ただし、よく観察すれば、タイプ1が見かけほど幸福ではないことを示す微妙なサインがあります。ストレスが高まると、タイプ1は厳格な誠実さの姿勢から、不健全なタイプ4の特性を経験する状態へと移行します。マネージャーには、次のように見えるかもしれません。

• 静かな限界：タイプ1は、「完璧な人」や「責任感のある人」であり続けることに苦々しさや疲弊を感じ、最終的にはフラストレーションを内密に処理するため、チーム内のコミュニケーションや社会的な交流から身を引くことがあります。 
• 自己憐憫：完全に離脱するにつれ、タイプ1はタイプ4のように憂うつな気分に浸り、自らの規律ある努力が完全に見過ごされ、評価されていないと感じることがあります。 

• 分析麻痺：仕事がまだ完璧ではないという恐れからプロジェクトの提出を遅らせ、あらゆる細部に欠陥がないことを確かめるために長時間働くことがあります。

• 底流にある緊張：プロセスや手順、何が間違っているかに過度に集中し、それが同僚に対する批判や受動的攻撃性として表に出ることがよくあります。
• 「不公平」の言葉：調査によると、タイプ1が苦しんでいるときには、「不公平」や「無礼」という言葉が不釣り合いに多く現れます。タイプ1がこのような言葉を使うのは、何かが本当に自分の許容範囲を越えたときだけです。それは、環境が正しいことに対する彼らの感覚を損ない、疎外感を抱いているというサインです。

タイプ3：達成者

Enneagramのタイプ3は、自分が重要で成功していると感じたいという欲求に動かされており、価値がない、あるいは失敗者だと見なされることを恐れます。彼らは目に見える達成によってこの恐れに対処します。タイプ3は目標志向でエネルギッシュです。どのような環境でも成功が何を意味するかを素早く読み取り、その到達点へと迅速に進みます。タイプ3にとって仕事は、自分の価値を世界に証明する主要な舞台であり、そこに莫大なエネルギーを注ぎ込みます。

承認と昇進はタイプ3のエンゲージメントを維持します。達成すべき目標と、成果を認めてくれる周囲の人々がいる明確な前進の道筋を見いだせる達成者は、周囲のほとんどの人を上回る成果を出します。その道筋を奪われると、それほどの努力を動かしていたエンジンは止まります。しかしタイプ3は、他のタイプのように無気力へと崩れ落ちるわけではありません。自己価値が成果や目に見える成功と非常に密接に結びついているため、離脱に対する主な反応は、むしろいっそう努力することです。純粋なアドレナリンだけで動き、まだ自分には価値があると自分自身に納得させるため、誰よりも働こうとします。マネージャーは普段以上の「成功」を目にして、これは最高の従業員がこれまでで最高の年を過ごしているのだと、誤って結論づけるかもしれません。 

タイプ3が離脱していることを、マネージャーはどう見分けられる？

Truityが従業員に仕事で感じる喜びや苦労について尋ねたところ、不満を抱えるタイプ3はタイプ1と同様に、なおも前向きな言葉で仕事を語っていました。簡単に言えば、不幸なタイプ3は自分が不幸だとは言いません。しかしデータから明らかになったのは、最高の状態にあるタイプ3を特徴づける、未来を見据えたエネルギーである期待感の急激な低下でした。喜びは減少し、回答で最も頻繁に現れた言葉は「満たされない」「行き詰まっている」「柔軟性がない」でした。前進する勢いを軸とするタイプにとって、停滞を表す言葉は、タイプ3が離脱を感じているサインです。

ストレスが高まると、タイプ3はタイプ9のより不健全な特性へと近づき始めます。外側ではただ決められたことをこなしながら、内側ではますます切り離された状態になっていきます。次のような様子に気づくかもしれません。

• 活力のない成果：引き続き目標を達成し、期待にも応えますが、以前は自然に発揮していた主体性や推進力は失われます。
• 未来について語らなくなる：目標や次のステップ、これから起こることを語らなくなったタイプ3は、前進する道が存在すると信じられなくなったタイプ3です。これは、苦境を示す最も信頼できる初期サインの一つです。
• 中身よりイメージ：タイプ3は常にイメージを意識していますが、追いかけている目標が自分にとってまったく無意味だと気づくと、仕事が何を生み出すかよりも、どう見えるかにいっそう重点を置くようになることがあります。実質よりも見栄えを優先するのです。 
• 分析麻痺：タイプ1と同様に、輝きを失ったタイプ3は、何がうまくいっていないのかを考えすぎる時間が増え、普段なら得意なことを行う時間が減ります。プロジェクトが停滞すると、解決策を生み出してリスクを取る代わりに、失敗から巧みに距離を置いたり、物語を書き換えたりします。
• 空虚な熱意：表面上は魅力やエネルギーが残っていますが、よく知る同僚は、いつもの人を惹きつける情熱が、空虚な決まり文句を取引的かつ機械的に述べることへと置き換わっていることに気づくかもしれません。

仕事を対処メカニズムとして使う従業員のモチベーションを高める

共通点があるとすれば、タイプ1とタイプ3はいずれも、苦痛に対処する手段として仕事を使うことです。非常に不幸なときも、完全に幸せなときとまったく同じ水準の仕事を維持します。そのため、報酬を成果に結びつけるといった従来のモチベーション施策は、ほとんど役に立ちません。何かがおかしいと本人が伝えてくれることを頼りにはできず、成果が落ちるのを待つこともできません。どちらかが起きる頃には、こうした従業員を再びエンゲージさせる機会をすでに逃しています。 

マネージャーにできるのは、各タイプが真にエンゲージするために何を必要としているかを理解することです。タイプ1には、明確な基準、公平なリーダーシップ、そして物事を適切に行うことがこの組織では重要だという確信が必要です。タイプ3には、目に見える前進の道筋、定期的な承認、そして追いかける価値のある目標が必要です。何が彼らを動かしているのかを理解し、成果の向こうにいる一人の人間を見ることができれば、どちらのタイプも引き留めるのは特に難しくありません。

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