괜찮아 보이지만 실제로는 불행한 직원들이 있는 이유: 6만 4,000명의 근로자를 대상으로 한 연구 결과

지금 이 순간에도 최고의 인재 중 일부가 이직을 고려하고 있을 수 있지만, 여러분은 전혀 알아차리지 못할 수도 있습니다. 이는 64,000명의 직원을 대상으로 한 Truity의 연구와 그들이 자신의 직업에 관해 이야기하는 방식에 담긴 불편한 발견입니다. 

응답자들에게 직장에서의 좋았던 경험과 힘들었던 경험, 자신이 중요하게 여기는 것과 동기를 부여하는 요인 등에 관한 개방형 질문을 던진 뒤, 그 답변을 Enneagram 유형과 연관 지었습니다. 그 결과, 몰입과 몰입 저하가 표현되는 방식에는 유형별로 뚜렷한 차이가 있었습니다.

Enneagram은 9가지 핵심 유형을 기반으로 하는 성격 프레임워크이며, 각 유형은 직장에서 의미와 동기를 찾는 고유한 방식을 지닙니다. 대부분의 경영 문헌은 몰입 저하를 하나의 행동 양식, 특히 누군가가 뒤로 물러나 주도성을 잃는 느리고 눈에 띄는 철수로 설명합니다. 하지만 저희 연구는 모든 사람이 이런 방식으로 행동하지는 않는다는 점을 보여 줍니다. 특히 두 Enneagram 유형은 관리자라면 마지막까지 걱정하지 않을 사람들로 보입니다. 중립 상태로 전환하는 것은 그들의 본성이 아니기 때문입니다.

1번 유형과 3번 유형은 대체로 어느 팀에서나 가장 뛰어난 성과자에 속합니다. 두 유형 모두 매우 규율이 있고 목표 지향적입니다. 두 유형은 역량 그룹에 속하며, 이는 갈등이나 실망에 맞닥뜨렸을 때 첫 반응이 논리적으로 문제를 해결하려는 것임을 의미합니다. 극심한 스트레스 상황에서도 개인적인 감정과 직업적 의무를 완전히 분리할 수 있으며, 겉으로는 아무 문제도 없어 보인 채 추가 업무를 맡고 모든 마감일을 지키는 모습을 볼 수도 있습니다. 

그러나 내면에서는 깊이 불행할 수 있습니다. 이를 놓친 대가는 나중에, 전혀 예상하지 못했던 퇴사로 나타납니다. 

1번 유형: 완벽주의자

Enneagram 1번 유형은 옳은 일을 해야 한다는 욕구에 동기를 부여받으며, “나쁜 사람”이거나 어떤 면에서 도덕적 결함이 있는 사람으로 보이는 것을 두려워합니다. 이들은 흠잡을 데 없는 품질로 이러한 두려움을 관리합니다. 1번 유형은 업무를 매우 철저하고 신뢰성 있게 처리하며, 시작한 일은 반드시 끝냅니다. 자신의 업무가 아니더라도, 누가 보고 있든 아무도 차이를 알아차리지 않든 상관없이 어떤 일을 “올바르게” 하는 방식이 팀 내 유일한 방식이 되도록 절차를 간소화하는 데 끌립니다. 1번 유형에게 업무는 일이 제대로 수행될 수 있음을 매일 증명할 기회입니다. 

최고 기준에 맞춰 성과를 내지 못하면 1번 유형의 자기 이미지가 손상되므로, 기분이 가라앉고 자신의 역할과 단절감을 느끼는 때에도 “좋은 직원”이라는 이미지를 지키기 위해 필요한 모든 일을 합니다. 이 지점에서 관리자에게 상황이 까다로워집니다. 1번 유형은 내면에 불만이 쌓이는 와중에도 높은 원칙 의식, 세부 사항에 대한 집중력, 성실함을 갖춘 평소의 모습 그대로 행동합니다. 강한 직업윤리는 일종의 위장이 되며, 이를 간파해야 할 관리자에게는 가장 설득력 있게 보입니다.

관리자는 1번 유형의 몰입 저하를 어떻게 알 수 있을까요?

64,000명의 직원을 대상으로 한 연구에서 1번 유형은 9가지 유형 중 감정 격차가 가장 작았습니다. 심각한 문제가 있을 때조차 자신의 직업에 대해 말하는 언어가 거의 달라지지 않아, 가장 불만족스러운 완벽주의자조차도 여전히 업무를 긍정적으로 말하고 건설적으로 우려를 표현합니다. 분노 역시 다른 유형에 비해 1번 유형에서는 크게 증가하지 않습니다. 이는 완벽주의자가 좌절감을 더욱 “묵묵히 일에 매진하는” 업무 스타일로 전환한다는 것을 시사합니다. 관리자가 알아차리기란 매우 어렵습니다! 

하지만 자세히 관찰하면 1번 유형이 겉으로 보이는 것만큼 행복하지 않다는 미묘한 신호가 드러납니다. 스트레스가 높아지면 1번 유형은 엄격한 성실성의 태도에서 건강하지 않은 4번 유형의 특성을 경험하는 방향으로 이동하며, 관리자는 이를 다음과 같이 관찰할 수 있습니다.

• 조용한 균열: 1번 유형은 “완벽한” 사람 또는 “책임감 있는” 사람이 되는 데서 씁쓸함과 소진을 느끼고, 결국 좌절감을 혼자 처리하기 위해 팀 내 소통과 사회적 교류에서 물러날 수 있습니다. 
• 자기연민: 완전히 몰입을 잃으면 1번 유형은 우울감에 빠지는 4번 유형의 경향을 보일 수 있으며, 자신의 규율 있는 노력이 완전히 간과되거나 인정받지 못한다고 느낄 수 있습니다. 

• 분석 마비: 아직 업무가 완벽하지 않다는 두려움 때문에 프로젝트 제출을 미루고, 모든 세부 사항에 흠이 없도록 장시간 일할 수 있습니다.

• 내재된 긴장감: 절차, 규정, 잘못된 부분에 과도하게 집중하게 될 수 있으며, 이는 동료를 향한 판단이나 수동공격적 태도로 종종 드러납니다.
• “불공정함”의 언어: 연구에 따르면 1번 유형이 힘들어할 때 “불공정”과 “무시”라는 단어가 불균형적으로 자주 나타납니다. 1번 유형은 무언가가 정말로 자신의 한계를 넘지 않는 한 그런 언어를 사용하지 않습니다. 이는 환경이 옳음에 대한 그들의 감각을 침해했고, 그들이 소외감을 느끼고 있다는 신호입니다.

3번 유형: 성취자

Enneagram 3번 유형은 자신이 중요하고 성공한 사람이라는 느낌을 필요로 하며, 무가치하거나 실패한 사람으로 보이는 것을 두려워합니다. 이들은 눈에 보이는 성취를 통해 이러한 두려움을 관리합니다. 3번 유형은 목표 지향적이고 활력이 넘칩니다. 어떤 환경에서 성공이 무엇을 의미하는지 빠르게 파악하고, 그 목표 지점을 향해 신속하게 나아갑니다. 3번 유형에게 업무는 자신의 가치를 세상에 증명하는 주된 무대이며, 그곳에 엄청난 에너지를 쏟아붓습니다.

인정과 승진은 3번 유형의 몰입을 유지합니다. 명확한 전진 경로와 달성할 목표, 그리고 성과를 알아봐 주는 사람들을 볼 수 있는 성취자는 주변의 거의 모든 사람보다 뛰어난 성과를 낼 것입니다. 그 경로를 없애면 모든 노력을 이끌던 엔진이 멈춥니다. 하지만 3번 유형은 다른 유형처럼 무기력에 빠지지 않습니다. 이들의 자존감은 성과와 눈에 보이는 성공에 매우 밀접하게 연결되어 있기 때문에, 몰입 저하에 대한 주된 반응은 더욱 몰아붙이는 것입니다. 순수한 아드레날린만으로 움직이며 자신이 여전히 가치 있음을 스스로 설득하기 위해 누구보다 더 열심히 일하려 합니다. 관리자는 평소보다 더 많은 “성과”를 보고, 이것이 최고의 직원이 최고의 한 해를 보내고 있다고 잘못 결론 내릴 수 있습니다. 

관리자는 3번 유형의 몰입 저하를 어떻게 알 수 있을까요?

Truity가 직원들에게 직장에서의 좋았던 경험과 힘들었던 경험을 물었을 때, 1번 유형처럼 불만족스러운 3번 유형도 여전히 자신의 직업을 긍정적인 언어로 묘사했습니다. 간단히 말해, 불행한 3번 유형은 자신이 불행하다고 말하지 않습니다. 하지만 데이터는 3번 유형이 최상의 상태일 때를 규정하는 미래 지향적 에너지인 기대감이 급격히 떨어진다는 사실을 드러냈습니다. 기쁨은 줄어들었고, 답변에서 가장 자주 등장한 단어는 “충족되지 않은”, “갇힌”, “융통성 없는”이었습니다. 전진의 추진력을 중심으로 하는 유형에게 정체의 언어는 3번 유형이 몰입을 잃고 있다는 신호입니다.

스트레스가 높아지면 3번 유형은 덜 건강한 9번 유형의 특성을 향해 이동하기 시작합니다. 겉으로는 하던 일을 계속하지만 내면에서는 점점 더 단절됩니다. 다음과 같은 모습을 볼 수 있습니다.

• 에너지 낮은 성과: 목표를 계속 달성하고 기대를 충족하지만, 예전에는 자연스럽게 발휘되던 주도성과 추진력은 사라집니다.
• 미래에 대한 이야기의 상실: 목표, 다음 단계, 앞으로 다가올 일에 대해 이야기하지 않는 3번 유형은 앞으로 나아갈 길이 존재한다고 믿지 않게 된 3번 유형입니다. 이는 가장 신뢰할 수 있는 초기 고통 신호 중 하나입니다.
• 실질보다 이미지: 3번 유형은 늘 이미지에 민감하지만, 자신이 좇는 목표가 자신에게 완전히 무의미하다는 것을 깨달으면서 업무가 무엇을 만들어 내는지보다 어떻게 보이는지에 더 집중하고, 실질보다 형식을 우선시할 수 있습니다. 
• 분석 마비: 1번 유형처럼 열정을 잃은 3번 유형은 무엇이 잘못되고 있는지 과도하게 생각하는 데 더 많은 시간을 쓰고, 평소 매우 잘하던 일을 하는 데는 더 적은 시간을 씁니다. 프로젝트가 지연되면 해결책을 혁신하고 위험을 감수하는 대신, 실패와 거리를 두거나 이야기를 능숙하게 다시 쓸 것입니다.
• 공허한 열정: 겉으로는 매력과 에너지가 여전히 남아 있지만, 그들을 잘 아는 동료들은 평소의 사람을 끌어당기는 열정이 공허한 문구를 거래적이고 기계적으로 전달하는 모습으로 바뀌었음을 알아차릴 수 있습니다.

업무를 대처 기제로 사용하는 직원에게 동기를 부여하기

공통점이 있다면, 1번 유형과 3번 유형 모두 고통에 대처하는 기제로 업무를 사용한다는 것입니다. 이들은 매우 행복할 때와 마찬가지로 비참한 상태에서도 정확히 같은 업무 기준을 유지하며, 이 때문에 보상을 성과와 연결하는 것과 같은 기존의 동기 부여 방식은 거의 효과가 없습니다. 누군가가 문제가 있다고 말해 주기를 기대할 수 없고, 성과가 떨어질 때까지 기다릴 수도 없습니다.  그런 일이 발생할 때쯤이면 이미 이 직원들의 몰입을 끌어올릴 기회를 놓친 것입니다.

관리자가 할 수 있는 일은 각 유형이 진정으로 몰입하기 위해 무엇을 필요로 하는지 이해하는 것입니다. 1번 유형에게는 명확한 기준, 공정한 리더십, 그리고 이 조직에서 일을 올바르게 하는 것이 중요하다는 확신이 필요합니다. 3번 유형에게는 눈에 보이는 전진 경로, 정기적인 인정, 추구할 가치가 있는 목표가 필요합니다. 무엇이 이들을 이끄는지 이해하고 성과 너머의 사람을 볼 수 있다면, 어느 유형도 유지하기 어려운 인재는 아닙니다.

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