後方から導く：Enneagramタイプ2に特有のリーダーシップスタイル

ピーター・ポルハイスがユニリーバでチームを率いるようになって間もない頃、彼は部下のマネジャーの一人について奇妙なことに気づきました。毎日欠かさず午後3時55分になると、ヤンという部下は仕事を切り上げて帰宅していたのです。  

「なぜ彼が毎日きっかり午後3時55分に帰るのか、誰も知りませんでした。でも、チーム全員がそのことに腹を立てていました」と、40年後にピーターは笑いながら語ります。彼を叱責するのではなく、エニアグラム・タイプ2のピーターは、仕事以外でのヤンの生活についてもっと知るために、彼と面談することにしました。その面談で、すべてが明らかになりました。ヤンには26歳で麻痺があり、常時見守りを必要とする娘がいることを打ち明けたのです。日中は妻が娘の世話をしていましたが、妻は夜勤で働いていました。ヤンは、妻が出勤する直前に帰宅できるよう、退社時間を慎重に調整していたのです。ユニリーバに15年間勤めていたにもかかわらず、ヤンに麻痺のある娘がいることを知る人は誰もいませんでした。

しかしヤンと話すうちに、ピーターは彼が毎日急いで帰宅しなければならない理由を理解しました。そこで、生活のストレスを減らせるよう、午後3時30分に退社するよう提案しました。「私のリーダーシップのあり方は、いつも、私のもとで働く人々が何を必要としているかを見つけ、それに応えることでした。そうするときにこそ、チームから本当に最高の力を引き出せるのです」とピーターは語ります。

それはうまくいきました。ヤンの忠誠心を得られただけでなく、時間どおりに帰宅できるかという心配に気を取られず、仕事に全力で集中できるようになったため、彼の生産性も向上しました。また、ヤンの状況をより深く理解したことで、チームの態度も完全に変わりました。 

職場におけるタイプ2のリーダー

タイプ2は「与える人」と呼ばれ、他者のニーズに向かう注意の習慣を持つため、一般的に温かく、思いやりがあり、共感性が高いタイプです。同僚から近所の人まで、周囲の人々を深く気にかけます。オフィス環境では、全員の誕生日にケーキが届くよう、率先して誕生日カレンダーを作る人かもしれません。そして同僚をとてもよく見ているため、誰もが好きなケーキの味まで知っているのです。 

タイプ2と働いているなら、あなたの子どもの名前、結婚して何年になるか、趣味など、仕事以外の生活についてもかなり詳しく知っていることでしょう。

マネジメントの文脈では、このような協働的で人間中心のアプローチは、上級ビジネス職でよく見られるタイプ3の達成者やタイプ8の挑戦者によるトップダウン型のリーダーシップとは、鮮明な対照をなします。

ビジネスリーダーとして、タイプ3は目標達成と、成功者として見られることに意識を向けます。彼らのマネジメントスタイルでは、外部から測れる達成度、イメージへの意識（自分たちを悪く見せないでほしい！）、競争が重視されます。 タイプ3の注意の習慣は成功に向かっており、こうしたリーダーは自分自身が、そしてチーム全体が最高だと見られることを望みます。目標を執拗に追い求めるため、節目、賞、成果が中心となり、仕事における人間的な側面は焦点から外れます。

タイプ8も、管理職に多く見られる性格タイプです。エニアグラムにおける「陶器店に入った雄牛」ともいえるこのタイプは、直接的で率直、行動志向で決断力のあるマネジメントスタイルを持ちます。彼らの注意の習慣は、力と力関係に向かいます。職場を、味方と敵に分かれた戦場として捉えることも少なくありません。弱さを感じないように行動へ移り、仕事の感情的な側面を無意識に軽視することがあります。

より人に焦点を当てるタイプ2とのあまりに大きな違いから、タイプ2はどのようにして有能なマネジャーになれるのだろう、と疑問に思うかもしれません。詳しく見ていきましょう。

後方から導く：タイプ2のリーダーシップの強み

部下のニーズを最優先する傾向があるため、このエニアグラムタイプがビジネスリーダーとしてどのように成功できるのかは、必ずしも明らかではありません。しかし、温かい心を持つことは、ビジネスで成果を出すことと相反しません。「相手の状況を理解していれば、ほとんどの場合、その人の生産性を高めることができます」とピーターは語ります。  

タイプ2のリーダーにとって、影響力は肩書きや権力からではなく、つながりから生まれます。チームの前に立って指示するのではありません。支援、助言、励ましを提供しながら、チームの後ろに立つのです。彼らの強みは、一人ひとりを何が動機づけるのかを理解し、チームメンバーが成功できる条件を整えることにあります。

タイプ3が達成を求め、タイプ8が統制を求めるのに対し、タイプ2のリーダーはつながりを求めます。そして、人々が最高のパフォーマンスを発揮するよう促す信頼と忠誠心を築きます。タイプ2のリーダーは深く耳を傾け、個人的な事柄を覚えています。誰が圧倒されていると感じているか、誰が評価を必要としているかなど、他の人が見落とすことにも気づきます。この感情への細やかな同調により、人々が心から理解され、価値を認められていると感じる心理的に安全なチームをつくることができます。

競争より協働

ビジネスリーダーを対象にエニアグラムのタイピング面談を行う際、私は「1～10の尺度でいうと、あなたはどのくらい競争心がありますか？」と尋ねます。 タイプ2のリーダーは通常、自分の競争心を低く評価します。チーム全体で勝ちたいのであって、自分自身が最高と見られることには特に関心がない、と言うのです。競争より協働を選ぶこの考え方は、タイプ2のリーダーシップスタイルを支えるもう一つの柱です。タイプ2は「私が勝ちたい！」とは言いません。「私たちで勝ちたい！」と言うのです。

タイプ2のリーダーが抱える苦労

すべてのエニアグラムタイプと同様に、タイプ2にも固有の盲点や、十分に発達していない領域があります。燃え尽きと人を喜ばせようとしすぎることは、このタイプが避けるために特に注意を払うべき、よくある落とし穴です。

助けることが害になるとき：燃え尽きのリスク

燃え尽きはすべてのエニアグラムタイプにとって現実的な問題ですが、職場では特にタイプ2に起こりやすいものです。エニアグラムの与える人たちは、チームメンバーを支えるためにいつでも対応できることを非常に重視します。そして、この個人的な境界線の欠如は大きな負担となります。

「私は燃え尽き寸前で、チーム全員がそれを知っていました。そこで、午後8時から午前8時まではメールを確認しないことで合意しました。さらに私が守りやすいよう、その時間帯には同僚も何も送らないことにしてくれたのです！」と、タイプ2のシニアマネジャーであるミカエラは言います。私がエニアグラムのリーダーシップ研修ワークショップでミカエラに会ったとき、彼女は燃え尽きのために医療休職を取ることを検討していました。

常にチームのために対応できることを誇りに思うタイプ2のリーダーにとって、個人的な境界線を設けることは不快に感じられるかもしれません。しかし、意識的に注意深く管理しなければ、こうしたマネジャーは深刻な燃え尽きに陥るリスクがあります。

難しい会話を避ける：職場で人を喜ばせようとしすぎること

評価されていると感じることがタイプ2にとって非常に重要であるため、好かれ続けようとして、本心ではないことを言ったり、難しい会話を避けたりする人を喜ばせようとする行動を、意図せず取ることがあります。 

「エニアグラム2のリーダーをコーチングする中で見られることの一つは、難しい話題に対して間接的、あるいは曖昧な立場を取ることがあるという点です。良好な関係を維持し、職場を協働的で対立のない場に保つことに強く意識が向いているため、毅然とした立場を取るリスクを負いたくないのです」と、エニアグラムのリーダーシップコーチであるカミーユ・ラマニは語ります。

より直接的になり、必要ではあっても不人気かもしれないことを言えるようになることは、管理職にあるタイプ2にとって重要な成長課題です。

バランスの取れたサーバントリーダー

バランスを実現し、高い自己統制のもとで行動できるようになると、タイプ2のリーダーは、壁ではなく橋を築き、競争相手ではなく仲間をつくることで、職場を変革できます。彼らはチームを見据えて率い、彼らが生み出す文化は、協働、信頼、そして職場における人間的側面の尊重に基づいています。競争や自己アピールがしばしば報われるビジネスの世界で、タイプ2は、後方から導き、サーバントリーダーとして行動することが可能であると示してくれます。エニアグラムの大きな心を持つ人々は、ビジネスにおいてさえ、部屋で最も大きな声を上げることではなく、チームメンバー一人ひとりが自分自身の声を見つけられるよう支援することで成功できるのだと証明しています。