¿Nuevo gerente? Así puede dar una retroalimentación eficaz

Esta publicación del blog forma parte de nuestra serie Truity en el trabajo, dirigida a quienes se inician en la gestión de personas. En estas publicaciones, creamos contenido útil tanto para gerentes como para equipos, ayudándote a comprender la personalidad, mejorar la comunicación y afrontar los conflictos y los cambios con facilidad. Para obtener una visión general de la serie, comienza con nuestra publicación introductoria aquí.

Para un gerente nuevo, la retroalimentación puede sentirse como una especie de maldición. Sabes que eres responsable de ayudar a las personas a mejorar, pero la retroalimentación hace que todos se sientan mal. ¡Y además puede tener un impacto limitado! Pero si no les dices a las personas qué no está funcionando, ¿cómo mejorará alguien? 

No sorprende que algunos gerentes se concentren únicamente en dar retroalimentación positiva o eviten dar retroalimentación por completo, aunque eso genere mucha frustración para todos. 

Profundicemos en qué es la retroalimentación y cómo abordan la retroalimentación los diferentes tipos de personalidad. Después, te ofreceré una alternativa que funciona mejor. 

¿Qué es la retroalimentación?

Muchos creemos saber qué es la retroalimentación. A menudo, consiste en que nos digan que nuestro trabajo no es aceptable o no es tan bueno como esperábamos. Pero la retroalimentación es más que eso. Veamos cuatro tipos diferentes de retroalimentación y el impacto que pueden tener en las personas. 

1. La retroalimentación positiva se centra en elogiar y reconocer lo que alguien hace bien. Refuerza los comportamientos deseados y puede mejorar la moral y el compromiso. 

2. La retroalimentación para el desarrollo se centra en mejorar el comportamiento y en lo que una persona podría hacer de manera diferente.

3. La retroalimentación negativa es innecesariamente dura y crítica, especialmente si se da en momentos de estrés o malestar. Puede reducir la autoestima y la motivación, y conducir a un menor rendimiento. 

4. No dar retroalimentación porque un líder está demasiado ocupado, no lo considera necesario o quiere evitar una conversación difícil también puede reducir la motivación y el compromiso.  

Recuerda una ocasión en la que recibiste los cuatro tipos de retroalimentación. Luego, reflexiona sobre lo siguiente:

• ¿Aumentó o disminuyó tu motivación?
• ¿Mejoró o empeoró el resultado de tu trabajo?
• ¿Mejoró tus habilidades?
• ¿Aumentó o disminuyó tu confianza en tu jefe o compañeros?
• ¿Cómo cambió la trayectoria de tu carrera a raíz de esa retroalimentación?

La retroalimentación puede tener un impacto muy poderoso en las carreras de las personas, ya sea positiva, negativa, de desarrollo o nula.

Tu personalidad influye en tu estilo de retroalimentación

Según las opciones anteriores, probablemente tengas una preferencia sobre cómo abordar la retroalimentación con tu personal. Utilizando los Temperamentos como guía, observa si lo siguiente se alinea con tu tipo de personalidad:

Los Artesanos (xSFP y xSTP) se centran en lo que funciona o no funciona en este momento, en relación con los objetivos inmediatos. Prefieren proporcionar retroalimentación regular, rápida e informal que pueda aplicarse de inmediato.

Los Guardianes (xSFJ y xSTJ) se centran en proporcionar retroalimentación estructurada según el calendario de evaluación del desempeño de la empresa. Por lo general, ofrecen retroalimentación positiva acompañada de comentarios para el desarrollo.

Los Racionales (xNTP y xNTJ) pueden caer en la trampa de pensar que la retroalimentación positiva es redundante e innecesaria. Tienden a centrarse en comentarios para el desarrollo con el fin de mejorar el desempeño.

Los Idealistas (xNFP y xNFJ) brindan al personal muchos comentarios positivos, pero pueden tener dificultades para ofrecer retroalimentación para el desarrollo que perciben como crítica o negativa.

Pensando en algunas experiencias recientes al dar retroalimentación a tu personal u otros colegas, ¿cómo se alinea con tu tipo de personalidad? ¿En qué se diferencia?

Feedforward: una alternativa mejor

Adoptar una nueva forma de dar retroalimentación requiere que cuestionemos nuestras suposiciones sobre qué es la retroalimentación. Cuando solo pensamos en la retroalimentación como «que nos digan lo que hicimos mal», nos quedamos atrapados en las siguientes suposiciones:

• Tiene que ser negativa
• Tiene que ser una directiva unidireccional
• Tiene que tratar sobre el trabajo pasado
• Tiene que ser crítica
• Se centra en errores o fracasos

Esto supone que no puede ser:

• Positiva
• Una conversación bidireccional
• Sobre el trabajo futuro
• Generado por la propia persona 
• Céntrate en lo que está funcionando bien

¿No te parece una conversación de la que querrías formar parte? Cuando vemos la retroalimentación como una conversación bidireccional, en la que los empleados generan sus propias formas de mejorar su trabajo futuro y, al mismo tiempo, reconocen lo que funciona, tenemos la fórmula para un excelente lugar de trabajo.

Pero te oigo preguntarte: ¿es eficaz? ¿Conduce a un mayor rendimiento? ¿Es un buen uso de mi tiempo? Si no les digo qué no está funcionando, ¿cómo lo sabrán?

Cuando se hace bien, la retroalimentación orientada al futuro elimina la actitud defensiva que puede acompañar a la retroalimentación. Ya no necesitamos discutir sobre quién tiene razón o quién se equivoca. Nadie necesita demostrar su valía, preocuparse por su empleo ni preguntarse si su jefe la tiene tomada con él. 

Abarca el mismo contenido que la retroalimentación, de una manera aún más eficiente en cuanto al tiempo, especialmente si se incluye el tiempo que las personas desperdician sintiéndose ansiosas o a la defensiva por la retroalimentación.

Entonces, ¿cómo funciona? Como gerente, en lugar de considerarte la persona que tiene que juzgar a los demás, piensa en ti como el entrenador o guía cuyo trabajo es sacar lo mejor de tus empleados. Céntrate en hacer las siguientes preguntas y escuchar las respuestas.

1. «¿Cuál es tu objetivo para esta tarea/proyecto?»

Tanto si estás al comienzo de un nuevo proyecto como si estás revisando cómo fue el anterior, empieza con esta pregunta. Céntrate en cómo quieren mejorar. Identifica una habilidad o talento que quieran desarrollar o mejorar por sí mismos, así como cualquier objetivo ambicioso que tengan para los demás elementos del proyecto. Procura obtener una respuesta específica antes de continuar.

2. «¿Qué ideas tienes para lograrlo?»

Anima al miembro del equipo a generar diferentes ideas o enfoques sobre cómo podría alcanzar el objetivo. Céntrate en lo que podría hacer en el futuro, en lugar de en lo que funcionó o no funcionó en el pasado. 

3. Escucha atentamente 

En esta etapa, tu función no es ofrecer sugerencias ni juzgar sus ideas, sino escuchar con una mente abierta cada sugerencia y animarle a que proponga otras. 

Si te pide sugerencias basadas en tu experiencia, no dudes en dárselas, pero mantenlas enfocadas en el futuro y en positivo. 

4. «¿Cuál o cuáles de esas opciones quieres priorizar?»

Teniendo en cuenta los talentos y el potencial del empleado, hablen sobre cuáles de las opciones le ayudarían a alcanzar el objetivo y desarrollar su potencial. Ayúdale a crear estrategias prácticas y concretas que pueda aplicar en un futuro próximo para lograr sus objetivos de una manera que se alinee con los objetivos del equipo o de la organización. 

5. «¿Cómo puedo apoyarte?»

Los empleados siempre necesitan nuestro apoyo para alcanzar sus objetivos, pero no siempre es el tipo de apoyo que nosotros mismos necesitaríamos o querríamos. Estar de acuerdo sobre cómo necesitan que los apoyemos para dar lo mejor de sí mismos puede ahorrarles a todos mucho tiempo y preocupaciones. 

6. «Con esa claridad y enfoque, ¿cómo te sientes?»

Concluye la conversación comprobando cómo se siente el empleado respecto al objetivo, la estrategia y el futuro. Tanto si se siente nervioso, preocupado o entusiasmado, esta es una buena oportunidad para evaluar qué ocurre bajo la superficie y si hay algo más que deba abordarse antes de seguir adelante.

7. «Gracias por tu apertura.»

Por último, reconoce la participación de tu colaborador en la conversación de forma abierta y sincera. Elogia y reconoce los comportamientos que específicamente quieres reforzar y ver con más frecuencia en el equipo. 

¿Qué sigue?

Puede ser difícil pasar de la retroalimentación a la retroalimentación prospectiva. Hace falta práctica para cambiar un hábito tan arraigado. Empieza por revisar tus supuestos sobre la retroalimentación y la mejor manera de desarrollar a tu equipo. Después, practica este enfoque con las personas de tu equipo con quienes te sientas más cómodo.

También tendrás que adaptar tu enfoque a quienes están teniendo un buen desempeño y a quienes tienen dificultades. Las personas con un desempeño más alto y orientadas a la mejora pueden adoptar este enfoque muy rápidamente. En cambio, quienes no están teniendo un buen desempeño o están muy estresados pueden necesitar más apoyo para orientarse más a los objetivos y pensar en formas de mejorar. En esta situación, quizá debas proporcionar más estructura y apoyo, pero procura mantener un enfoque positivo y centrado en el futuro.  

Usar esta herramienta te ayudará a crear un entorno de trabajo positivo y un equipo de alto rendimiento. Solo requiere práctica y quizá un pequeño salto de fe. 

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